Dentro del mundo de los negocios en los últimos años en España, ‘Design thinking’ y ‘Agile’ son dos metodologías que se han convertido en tendencia. Son los anglicismos de moda, y si lees cualquier informe anual parece que todas las empresas quieran ser ágiles y adoptar metodologías de diseño. Y esto, sin darnos cuenta, está haciendo mucho daño a los esfuerzos de innovación de muchas corporaciones.
Cuando un CEO o directivo habla de ellas se refiere a dos cosas. Por un lado, a mejorar la capacidad de ejecutar proyectos con un alto nivel de experimentación, equipos multidisciplinares y alta colaboración. Por el otro, a centrarse en las necesidades del cliente, manteniendo a éste siempre cerca durante el proceso de desarrollo. En un mundo que cambia cada vez más rápido, y en el que el cliente tiene cada vez más información, poder y exigencias, estos objetivos no son erróneos. El problema yace en la ejecución del proceso de cambio para alcanzarlos, siendo esta la trampa en la que vemos caer a las compañías.
‘Design Thinking’ y ‘Agile’ no son metodologías nuevas. La primera fue desarrollada a partir de los años 60, mientras que la segunda surgió hace unos 20 años aproximadamente. Si decides adoptarlas es fácil encontrar mucha literatura sobre ellas, y puedes acabar con la impresión de que lo necesario es enseñar a tus equipos dos elementos clave:
- Los procesos a seguir.
- Las herramientas a utilizar.
A menudo centramos la iniciativa de cambio en cosas como animar a que la gente aprenda a hacer mapas de empatía, complete lluvias de ideas, cree prototipos, configure equipos diversos, etcétera. Nada de eso, por sí solo, va a ayudar a tu empresa, y si eso es lo único que haces vas a causar más daño que beneficio, ya que tus equipos van a sentirse perdidos y frustrados al ver que sus esfuerzos caen en vano. Sentirán que la compañía ha caído víctima de las palabras de moda, y que todo el esfuerzo de cambio solo sirve para quedar bien con la prensa y parecer una empresa moderna.
La incómoda verdad de estas metodologías tan potentes es que no están basadas en procesos y herramientas, sino en estilos de liderazgo y cambio cultural. Una lluvia de ideas jamás funcionará si tus líderes no son capaces de evitar juzgar a sus equipos por la calidad de las ideas que surgen durante la misma. Ejecuciones ágiles y con alta experimentación serán un despilfarro de recursos si no cuentas con líderes capaces de gestionar la incertidumbre. El éxito de cada parte del proceso y de cada herramienta va a depender más del líder que anima y participa en su uso, que de los equipos encargados de adoptarlas.
Si realmente quieres conseguir que tu compañía se ponga a la cabeza de la innovación apoyándote en ‘Design Thinking’ y ‘Agile’ necesitarás que la parte más crítica de la iniciativa de cambio sea provocar un cambio cultural. Este cambio debe abarcar desde la gente que está frente al cliente hasta los que nunca están tan siquiera cerca. Y para ello tu prioridad debería ser crear un plan de desarrollo de las capacidades de liderazgo de tus mandos medios y directivos, centrado en dos pilares:
- Capacitarles para saber identificar los momentos de su día a día en los que, a través de sus comportamientos, van a impulsar el cambio cultural.
- Ayudarles a internalizar los comportamientos específicos adecuados a poner en práctica en esos momentos. Solo así podrán habilitar la adopción de las nuevas herramientas y procesos y, por ende, de las nuevas metodologías.
La capacidad que tengas de provocar el cambio de comportamientos de liderazgo a través de una iniciativa estratégica de cambio cultural será lo que marque la diferencia, y lo que evite que caigas en la trampa y seas víctima de una moda pasajera.
*Fuente de la información ‘El Economista’.
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